Die Skalierung ist der Punkt, an dem viele vielversprechende Startups ins Stocken geraten. Der Scaling Readiness Run ist das strukturierte Blended Learning Programm von Konsultori, das entwickelt wurde, um Ihren Portfolio-Unternehmen die Frameworks, die fachliche Begleitung und die Peer-Community zu bieten, die sie für eine selbstbewusste Skalierung benötigen. Das Programm kombiniert Online-Learning, praxisnahe Aufgabenstellungen, Peer-Networking und Experten-Feedback in fünf gezielten Sprints – jeder davon widmet sich einer kritischen Dimension der Skalierung und wird von den erfahrenen Konsultori Berater:innen Michael Kubiena und Petra Wolkenstein geleitet.
Hier ist ein Blick in die einzelnen Sprints und die Überlegungen dahinter:
Sprint 1: Strategie-Operationalisierung – Wissen, wohin die Reise geht
Lead Trainer: Michael Kubiena
Aufbauend auf dem Erfolg unseres Workshops mit dem i²c der TU Wien beim ViennaUP Startup Festival 2024 startet der Scaling Readiness Run aus gutem Grund mit dem Thema Strategie. Michael Kubiena zeigt auf, wie man strategische Prioritäten effektiv in die Tat umsetzt.
Warum starten wir im ersten Sprint mit Strategie und OKRs? Wie grundlegend sind OKRs für den Skalierungsprozess?
Obwohl sich die Rolle der Strategiearbeit wandelt, glauben wir fest an ihre Bedeutung: Sie müssen wissen, wohin Sie wollen, ambitionierte Ziele entwickeln und verstehen, wie Sie dorthin gelangen. OKRs sind ein Ansatz, um Strategie in die Organisation zu tragen – dies ist die Grundvoraussetzung, um sie wahr werden zu lassen. Erfolgreich und nachhaltig zu skalieren ist ohnehin eine enorme Herausforderung. Ohne solche strategischen Bausteine und eine klare Orientierung wird die Skalierung zu einem noch schwierigeren Unterfangen. Deshalb haben wir uns entschieden, diesen Sprint ganz an den Anfang des Programms zu stellen.
Was sind die größten Herausforderungen für Startups bei der Implementierung strategischer Frameworks?
Es ist die schiere Anzahl der Aufgaben gepaart mit ihrer großen Vielfalt und Komplexität, mit denen skalierende Organisationen konfrontiert sind. Alles scheint dringend und wichtig zu sein. Viele Dinge werden zum ersten Mal gemacht. Das macht es extrem schwierig, das Wichtige vom weniger Wichtigen zu trennen. Kategorisierung und Priorisierung sind hier wirklich der Schlüssel! Unsere Frameworks helfen dabei; zudem erleichtern sie die Umsetzung.
Welche praktischen Schritte sollten Startups unmittelbar nach diesem Sprint unternehmen, um sicherzustellen, dass ihre strategischen Ziele in Taten umgesetzt werden?
Wir ermutigen Führungskräfte und Gründer:innen, ihre strategischen Prioritäten zu visualisieren und zu verbalisieren. Strategie darf nicht nur im Kopf (oder den Köpfen) des Gründer:innen-Teams bleiben; sie muss explizit gemacht und kommuniziert werden. Sie brauchen das gesamte Team an Bord, um die Umsetzung zu ermöglichen. Es muss beim ersten Mal nicht perfekt sein. Wenn Sie Strategiearbeit und OKRs als kontinuierlichen Prozess begreift, kann die Lernkurve für das Team und die Organisation sehr steil sein.
Können Sie spezifische Beispiele nennen, wie partizipative Führung die erfolgreiche Strategieumsetzung beeinflusst hat?
Nun, sie beeinflussen sich gegenseitig! Wenn Ihr Führungsstil eher traditionell und Top-down geprägt ist, wobei die Führungskraft strategische Entscheidungen allein trifft und andere nur ausführen, dann sind OKRs schlichtweg nichts für Sie und Sie können sich und anderen die Mühe ersparen. Wenn Sie aber erwarten, dass Ihre Leute wirklich einen Beitrag leisten, und wenn Sie glauben, dass diese Beiträge einen positiven Unterschied machen, dann ist die Einbindung Ihrer Leute in die Strategiearbeit der richtige Weg. Dies kann verschiedene Formen annehmen (OKRs sind ein Instrument zur Erleichterung), aber die wesentliche Zutat für das Gelingen ist gegenseitiges Vertrauen: Vertrauen der Mitarbeiter:innen in die Führung und Vertrauen der Führungskräfte in die Kompetenzen ihrer Leute.
What are your recommendations for maintaining momentum and engagement throughout the strategy operationalization process?
Der Schlüssel liegt darin, einen laufenden Dialog mit mehreren Schritten für Check-ins und Reviews zu starten. Dies hat mehrere Gründe: Der erwähnte partizipative Führungsstil ist nichts, was man auf Knopfdruck einschaltet. Er erfordert Übung auf beiden Seiten und Iterationen. Zudem ändern sich interne und externe Realitäten schnell. Kurze Zyklen im Prozess ermöglichen es Ihnen, auf solche Änderungen zu reagieren, Prioritäten anzupassen und Ihren Kurs zu korrigieren.
Sprint 2: Product-Market Fit und Sales – Das Fundament festigen
Lead Trainerin: Petra Wolkenstein
In Sprint 1 haben die Unternehmen der Kohorte die Wirkung von Zielsetzungs-Frameworks wie OKRs und partizipativen Führungswerkzeugen entdeckt, um Strategie und Umsetzung effektiv aufeinander abzustimmen. Die Reise geht weiter mit Sprint 2: Product-Market Fit und Sales. Petra Wolkenstein teilt Einblicke in die Verfeinerung des Alleinstellungsmerkmals (USP), die Definition von Kernkundensegmenten und die Optimierung von Vertriebsstrategien für starkes Wachstum.
Warum ist der Product-Market Fit kritisch für skalierende Startups?
Leider scheitern mehr als 70 % der Startups in der Skalierungsphase aufgrund von vorzeitiger Skalierung („Premature Scaling“). Das bedeutet, dass sie zu früh skaliert haben, bevor sie einen Product-Market Fit hatten. Wenn Sie ohne PMF skalieren, verbrauchen Sie viele Ressourcen für Sales und Marketing und vergrößern Ihre Organisation, ohne ein Produkt zu haben, das Kunden langfristig bindet. Das Erreichen des Product-Market Fit ist daher eine Voraussetzung für den Beginn der Skalierung. Wir haben uns intensiv mit der Planung beschäftigt, wie dieser für Startups erreicht werden kann. In diesem zweiten Sprint haben wir daran gearbeitet, wie man den PMF misst und welche Aktivitäten helfen, ihn zu verbessern. Wir haben ein Framework zur Verbesserung des Product-Market Fit eingesetzt, das bei den Teilnehmer:innen auf große Resonanz stieß, ebenso wie ein Framework für Feature-Request-Rankings und das Framework zur Definition des Kernsegments.
Was sind die häufigsten Herausforderungen für Startups beim schnellen Skalieren ihres Vertriebsprozesses?
Sie können Ihren Vertriebsprozess nicht zu früh skalieren. In der ersten Phase müssen Gründer:innen den Vertrieb selbst übernehmen, um die Sorgen potenzieller Kunden und deren Pain Points zu verstehen. Gründer:innen müssen von ihnen lernen und genau zuhören. Sobald sie replizierbare Vertriebstaktiken und Argumentationen gefunden haben, ist es an der Zeit, vom gründergeführten Vertrieb zur Skalierung des Sales überzugehen. Den Vertriebsansatz der Gründer:innen in Aktivitäten zu übersetzen, die vom Team und durch Automatisierung gesteuert werden können, erfordert Aufwand und Zeit.
Welche Strategien oder Methoden empfehlen Sie, um den USP eines Startups im Laufe der Zeit zu stärken?
Das Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition) muss im Laufe der Zeit verfeinert werden. Startups verkaufen ihre Produkte zu Beginn auf Basis von „Trial and Error“ an eine Vielzahl von Kundensegmenten. Nach einiger Zeit ist es notwendig, die Zielsegmente auf das Kernsegment einzugrenzen. Dann ist es an der Zeit, den USP feinabzustimmen und so zu schärfen, dass er exakt die Probleme und Bedürfnisse dieses Kernsegments anspricht. Dies ist die Arbeit, die in der Vorbereitungsphase der Skalierung geleistet werden muss.
Welche Rolle spielt die Automatisierung beim Erreichen von nachhaltigem Vertriebswachstum?
Es gibt viele Möglichkeiten, Teile des Vertriebsprozesses zu automatisieren, z. B. Lead-Sourcing, Qualifizierung oder Drip-Kampagnen. Das Ziel hier war der Aufbau eines skalierbaren Vertriebsmodells.
Können Sie Beispiele für Ressourcen nennen, die den größten Einfluss auf den Erfolg der Teilnehmer:innen hatten?
Die Bewertung des eigenen Product-Market Fit Status, die Neudefinition des Kernsegments und die Entwicklung eines umfassenden Go-to-Market Plans, einschließlich Automatisierungspotenzial, waren die primären Ressourcen, die in diesem Sprint benötigt wurden.
Sprint 3: Funding – Die finanzielle Zukunft planen
Lead Trainerin: Petra Wolkenstein
In Sprint 3 konzentrieren sich die Unternehmen der Kohorte auf ihre langfristige Finanzierungsstrategie – sie untersuchen die Auswirkungen von Finanzierungsinstrumenten und Cap Tables, entwerfen einen „Battle Plan“ für die nächste Finanzierungsrunde, lernen Methoden zur Bewertung von Startups kennen und etablieren ein klares KPI-System für die effektive Kommunikation mit Investoren. Petra Wolkenstein, die Expertin für Funding bei Konsultori, teilt mit, worauf sich Startups in diesem entscheidenden Sprint konzentrieren müssen.
Wie können wir unsere Finanzierungsstrategie mit unseren Geschäftszielen und Wachstumsplänen in Einklang bringen?
Während unseres Sprints haben wir mit den Teilnehmer:innen eine umfassende Diskussion über langfristige Finanzierungsstrategien geführt. Wir haben die entscheidende Verbindung zwischen dem Erreichen spezifischer KPIs und der Qualifizierung für zukünftige Wachstumsfinanzierungsrunden untersucht. Das Gespräch vertiefte sich darin, wie die Finanzierungsstrategie mit dem Cash-Bedarf und der Unternehmensbewertung verknüpft ist. Durch verschiedene Szenarien gewannen die Teilnehmer:innen Einblicke in den potenziellen Verbleib von Gründeranteilen nach mehreren Finanzierungsrunden. Dieser Blick aus der Vogelperspektive auf Wachstumsphasen, KPI-Ziele und Finanzierungseffekte erwies sich für viele Teilnehmer:innen als sehr aufschlussreich. Wir haben unser Cap Table Template verwendet, um verschiedene Szenarien zu simulieren.
Welchen Einfluss haben Finanzierungsinstrumente auf unsere Cap Table Struktur?
Wir haben ein verbreitetes Missverständnis über SAFE (Simple Agreement for Future Equity) und Wandeldarlehensverträge geklärt. Die Bewertungsobergrenzen („Valuation Caps“) in diesen Instrumenten sind keine aktuellen Bewertungen, sondern potenzielle maximale Bewertungen für die Zukunft. Wir haben betont, wie verschiedene Finanzierungsinstrumente – seien es Eigenkapitalinvestitionen, SAFEs oder Wandeldarlehen – die Entwicklung der Anteilsverhältnisse sowohl für Investoren als auch für Mitgründer:innen im Laufe der Zeit erheblich beeinflussen. Diese Nuancen zu verstehen, ist entscheidend für fundierte Entscheidungen über Finanzierungsinstrumente.
Was ist der beste Weg, um sich auf die nächste Finanzierungsrunde vorzubereiten?
Unser Sprint konzentrierte sich auf die Erstellung eines umfassenden „Battle Plans“ für anstehende Finanzierungsrunden. Dieser Plan umfasste mehrere Schlüsselelemente: strategische Ausrichtung, notwendige Dokumentation, detaillierte Zeitpläne und Strategien zur Ansprache von Investoren. Durch das Herunterbrechen des Vorbereitungsprozesses in diese Komponenten können Startups ihre nächste Finanzierungsrunde mit größerer Zuversicht und Struktur angehen.
Was sind die verlässlichsten Methoden zur Bewertung von Startups, und wie können wir sicherstellen, dass wir die beste Methode für unsere Phase und unsere Ziele wählen?
Wir haben hervorgehoben, dass sich die Bewertung von Startups erheblich von der etablierter Unternehmen unterscheidet. Für Startups in der Skalierungsphase haben wir Multiplikatoren und die Venture-Capital-Methode als die verlässlichsten Bewertungsansätze identifiziert. Der Sprint bot eine eingehende Untersuchung dieser Methoden und praktische Bewertungsübungen. Zusätzlich haben wir die Teilnehmer:innen dabei unterstützt, relevante Annahmen und Benchmarks zu sammeln, um ihren Bewertungsprozess zu stützen und so eine präzisere und vertretbare Bewertung für ihre spezifische Phase und ihre Ziele sicherzustellen.
Sprint 4: People and Culture – Eine menschenzentrierte Organisation aufbauen
Lead Trainer: Michael Kubiena
Sprint 4 konzentriert sich auf die Entwicklung eines zweckmäßigen „People and Culture“-Frameworks in skalierenden Startups. Der Experte für Organisationsdesign, Michael Kubiena, betont die entscheidende Rolle einer überzeugenden und kohärenten Employee Value Proposition (EVP) als Leitkonzept für die Implementierung effektiver HR-Praktiken.
Warum ist das Management von People and Culture für eine erfolgreiche Startup-Skalierung unerlässlich, und wie können Gründer:innen dies bereits in frühen Phasen aktiv gestalten?
Es ist ganz einfach: Wenn Sie Ihre Organisation nachhaltig vergrößern wollen, indem Sie die richtigen Leute gewinnen, auswählen und entwickeln, müssen Sie ein professionelles, ansprechendes Arbeitsumfeld haben. Dies entsteht nicht einfach von selbst; es braucht nicht nur eine starke Vorstellung davon, wie Ihre Organisation aussehen und sich anfühlen soll, sondern Sie müssen dies auch umsetzen und kontinuierlich daran arbeiten. In Ermangelung einer HR-Abteilung (die normalerweise erst zu einem späteren Zeitpunkt, während oder nach der Skalierung, hinzukommt) liegt es am Mitgründer:innen-Team, die Vision zu entwickeln und deren Umsetzung zu steuern. Das Gründer:innen-Team muss nicht alles alleine machen; es kann und sollte das Team in die Gestaltung der Employee Value Proposition einbeziehen. Unser Sprint zeigt, wie!
Was sind die Hauptkomponenten einer überzeugenden Employee Value Proposition (EVP), und wie können Startups in wettbewerbsintensiven Talentmärkten hervorstechen?
Unser EVP-Framework besteht aus 5 Elementen: Rollen und Aufgaben, das materielle Angebot, Wachstum und Entwicklung, Sinnhaftigkeit und Zweck sowie Verbindung und Gemeinschaft. Sie müssen weder in allen 5 Elementen glänzen, noch können Sie ein einzelnes Element völlig außer Acht lassen. Der Schlüssel liegt darin, kohärent zu sein in dem, was Sie dem externen Arbeitsmarkt und externen Talenten präsentieren, und in dem, was Sie im Alltag Ihrer Organisation als „Employee Experience“ bieten. Sie müssen kein Vermögen in Ihre EVP stecken; Klarheit, Transparenz und eine gute Portion Kreativität können viel bewirken!
Da sich Rollen und Verantwortlichkeiten während der Skalierung weiterentwickeln: Welche Strategien können Gründer:innen nutzen, um Rollenklarheit und die Ausrichtung der Organisation beizubehalten?
Wachsende Organisationen sind im Fluss. Organigramme tragen relativ wenig dazu bei, Klarheit zu schaffen oder zu erhalten, da sie nur eine statische Momentaufnahme sind. Rollenklarheit ist jedoch etwas, das sowohl die Mitarbeiter:innen als auch die Organisation benötigen. Die gemeinsame Arbeit an Job- (oder Rollen-) Beschreibungen – durch Ko-Kreation, Peer-Reviews und regelmäßige Diskussionen zur Abstimmung individueller und gemeinsamer Verantwortlichkeiten – kann zu einer nützlichen organisatorischen Praxis werden. Und KI kann bei dem (manchmal mühsamen) Prozess der Erstellung von Jobbeschreibungen helfen.
Wie können Gründer:innen in hybriden oder Remote-Arbeitsumgebungen ein starkes Gefühl der Verbindung und Gemeinschaft unter den Mitarbeiter:innen fördern?
Was alle Organisationen zusammenhält, ist Kommunikation – egal, ob die Leute remote arbeiten oder sich ein Büro teilen. Hier geht es nicht um Meetings um der Meetings willen. Sondern um Klarheit und Beständigkeit darüber, welche Meetings welchem Zweck dienen. Apropos Zweck: Gemeinsame Sinnhaftigkeit und Zweck (Shared Meaning & Purpose), eines der konstituierenden Elemente der Employee Value Proposition, ist der Schlüssel zum Aufbau und zur Pflege von Verbindungen.
Sprint 5: Operations and Execution – Ein zukunftssicheres Betriebsmodell aufbauen
Lead Trainer: Michael Kubiena
Im finalen Sprint tauchen die Unternehmen der Kohorte in die entscheidenden Schritte zur Gestaltung eines effektiven Betriebsmodells ein. Zu den Schwerpunktthemen gehören die grundlegenden strukturellen Elemente eines Betriebsmodells, Best Practices für das Prozessdesign und wie man beides für maximale Effizienz integriert. Michael Kubiena teilt seine Einblicke zu den wichtigsten Fragen.
Was bedeutet Operations und Execution im Kontext der Skalierung, und warum ist dies so wichtig für das Unternehmenswachstum?
Operations bedeutet für verschiedene Branchen und Geschäftsmodelle recht unterschiedliche Dinge: Haben Sie ein physisches Produkt oder bieten Sie eine (Software as a) Service-Lösung an? Benötigen und unterhalten Sie eine groß angelegte technische oder Laborinfrastruktur? Betreiben Sie eigene Einzelhandels- und/oder Logistikaktivitäten? Diese Fragen haben erheblichen Einfluss auf die Rolle, die Operations in Ihrer Organisation spielt. Dennoch müssen alle Unternehmen sicherstellen, „Dinge zu erledigen und ihr Wertversprechen an ihre Kunden zu liefern. Und idealerweise dabei besser zu werden (zu lernen).“ Dies ist unsere Arbeitsdefinition von Operations und Execution. Während Startups oft auf ihre Fähigkeit zur Improvisation vertrauen (eine bewundernswerte Eigenschaft!), ist Improvisation allein kein nachhaltiger Weg, um Dinge zu erledigen.
Was sind Scaling Operations, und wie unterscheiden sie sich vom regulären Geschäftsbetrieb?
Der Schlüssel liegt hier darin, die Balance und den Übergang zwischen dem effektiven Aufbau Ihres Geschäfts und dessen effizienter Führung zu managen. Skalierende Unternehmen müssen einen dualen Fokus haben, was manchmal als „Ambidextrie“ bezeichnet wird, d. h. die Fähigkeit, mehrere Ansätze für Strategie und das Geschäft insgesamt entweder gleichzeitig oder nacheinander anzuwenden.
Was sind die drei größten operativen Herausforderungen, denen Startups bei der Skalierung gegenüberstehen, und wie können diese überwunden werden?
Wie bei der Skalierung insgesamt geht es darum, die Prioritäten richtig zu setzen. Bei der Skalierung mag alles gleich wichtig und gleich dringend erscheinen. Während unser Scaling Readiness Run betont, dass es mehrere Dimensionen für eine erfolgreiche und nachhaltige Skalierung Ihrer Organisation gibt, bedeutet dies nicht, dass man keine Prioritäten setzen kann. Zweitens geht es darum, das Rad nicht immer wieder neu zu erfinden. Zuverlässige, wiederholbare Routinen (oft in Form von Prozessen) sind dafür der Schlüssel. Aber lassen Sie sich nicht dazu verleiten, alles zu zerdenken und übermäßig zu gestalten; ein zu starker Fokus nach innen kann ebenfalls schädlich und kontraproduktiv sein. Drittens: Sobald Sie in der Lage sind, zusätzliche Ressourcen (und spezialisiertes Fachwissen sowie Fähigkeiten) einzustellen, ist es wichtig, diese bestmöglich zu nutzen. Ein ordentliches Onboarding ist nur ein Schritt, um solche Ressourcen so schnell wie möglich operativ einsatzfähig zu machen. Darüber hinaus ist das Vertrauen in das Team und das Delegieren von End-to-End-Verantwortlichkeiten ein weiterer wesentlicher Schritt – ebenso wie die Ausstattung des Teams mit den notwendigen Werkzeugen und Erkenntnissen.
Wie können Gründer:innen effektiv skalieren, besonders wenn sie kein eigenes Operations-Team haben?
Während Startups oft auf ihre Fähigkeit zur Improvisation vertrauen, ist Improvisation allein kein nachhaltiger Weg, um Dinge zu erledigen. Der Scaling Readiness Run legt den Schwerpunkt auf den Aufbau zuverlässiger, wiederholbarer Routinen und Prozesse, das Delegieren von End-to-End-Verantwortlichkeiten und die Ausstattung der Teams mit den notwendigen Werkzeugen und Erkenntnissen, um schnell und effektiv beizutragen.
Ein komplettes Skalierungs-Curriculum für Ihre Kohorte
Der Scaling Readiness Run gibt Ihren Portfolio-Unternehmen die Werkzeuge, Frameworks und die fachliche Begleitung an die Hand, die sie in fünf der kritischsten Dimensionen der Skalierung benötigen – Strategie, Sales, Funding, People und Operations. Das Programm schließt mit einem Demo Day ab, an dem die Startup-Teams ihre Fortschritte und nächsten Schritte präsentieren.