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EXPERTISE

Controlling

Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Wir begleiten Unternehmen beim Aufbau der Tools zur Unternehmenssteuerung. Damit Kostentransparenz, Controlling und Benchmarking in dieser Phase nicht auf der Strecke bleiben und ein nachhaltiges Profitabilitätswachstum für die Zukunft gewährleistet ist.

Was ist Controlling?

Ziel des Controllings ist es, die Profitabilität der einzelnen Profitcenter bzw. deren Deckungsbeiträge zu erhöhen.

Dadurch dient es als Instrument zur Unternehmenssteuerung. Durch die Interpretation der Zahlen ermöglicht Controlling die Anpassung von Kurs und Ziel der Unternehmensführung.

Es zeigt den Status quo des Unternehmens zeitnah auf.

 

4 Effekte von Controlling

  • Das Controlling deckt oft die Diskrepanz zwischen Erlös und Liquidität.
  • Wenn man als Unternehmer bei anstehenden Investitionen kein Geld verbrennen will, sollte man mittels Controlling eine Investitionsentscheidungsrechnung Diese Berechnungen sind nun auf Basis der zur Verfügung stehenden Zahlen möglich.
  • Auch Optimierungspotential des Working Capital wird durch die Controlling-Instrumente oft aufgedeckt.
  • Außerdem kann die Verbesserung von Finanzierungskonditionen und Einsparungseffekte evaluiert werden.

Controlling Case Studies – effektive Planung und Budgetierung

Case Study Konsultori Munchner Suppenkuche

Liquiditätssicherung in der Gastronomie – die gesteuerte Gastwirtschaft

Die Aufgabenstellung der Münchner Suppenküche an den Unternehmensberater Christian Nehammer war vielschichtig, da die einzelnen Unternehmensteile einen jeweils spezifischen Handlungsbedarf erforderten. Die Liquiditätssicherung in der Gastronomie war ein Thema, die Unternehmenssteuerung eine daraus resultierende Notwendigkeit.

Munchener Suppenkuche Logo

Finanzmanagement Suppenkuche

Florian Fendt über die Zusammenarbeit: „Es wurden die Ziele des Projektes umgesetzt und unsere Strukturen an den nächsten Wachstumsschritt angepasst. Dadurch können wir unsere weitere Expansion auf einem gesunden Prozessfundament angehen.“ Zur Case Study.

Die 4 Phasen der Implementierung von Unternehmenssteuerungs-Mechanismen

Implementierungszyklen von Controllingmethoden Copyright konsultori

Nach Einführung eines ersten Controlling-Werkzeuges zeigen sich sehr schnell Erfolge. Beim Blick in die Tiefe der Informationen muss man im Regelfall Arbeit investieren, um die notwendige Detailkenntnis zu erlangen. Dahinter liegt – buchhalterisch betrachtet – der Einzelbeleg bzw. der Einzelgeschäftsfall. Alleine die Datenmenge, aber auch die Datenvielfalt aus den verschiedenen Systemen führt dann zu einem erheblichen Aufwand. Sobald wir durch „das Tal der Tränen“ gekommen sind, kann der volle Nutzen aus der Detailarbeit gezogen werden.

Phase 1: Erste KPIs werden definiert und Controlling sorgt für mehr Transparenz

Bei Einführung eines (internen oder externen) Controlling startet das Unternehmen mit der Analyse der innerbetrieblich verfügbaren Daten.

Das interne Reporting schaut sich mit Hilfe der Zahlenanalyse der Betriebskennzahlen aus den verfügbaren Datenquellen und den funktionellen Aufbau eines Unternehmens an. Gemeinsam mit der Geschäftsführung werden die relevanten Unternehmenssteuerungs-Werkzeuge im Detail identifiziert.

Das Controlling übt nicht Kontrolle aus, es zeigt auf, ob das Unternehmensschiff am richtigen Kurs ist und hilft den Kurs nach zu justieren.

In dieser Phase wird der Grundstein für die ersten Messwerkzeuge gelegt.

Phase 2: Controlling sorgt für Zielorientierung

Controlling Aufbauen Konsultori 2 (2)

Erste Daten sind verfügbar und Standardreportingprozess wird implementiert

Das Controlling hat einen anderen Blickwinkel als die Buchhaltung. Das bedarf auch einer etwas anderen Buchungslogik. Dabei handelt es sich nicht zwingend um Mehraufwand für die Buchhaltung. Es werden nur dieselben inhaltlichen Themen etwas anders umgesetzt. Um ein Monatsergebnis zu betrachten ist es notwendig, Umsätze abzugrenzen, (Personal)kosten rückzustellen, die Abschreibung monatlich zu buchen und weitere Themen in der Verbuchung der Geschäftsfälle etwas anders vorzunehmen.

In der Zusammenarbeit zwischen Buchhaltung und Controlling empfiehlt sich ein monatlicher Abschlusskalender, um die Reporting Schritte zu akkordieren.

„Wir lieben und wir hassen die regelmäßig erscheinenden Reports.“

Es ist natürlich lästig, das Reporting einem Standardprozess zu unterwerfen. Die Konsequenz ist, dass die Buchhaltung nicht mehr ausschließlich nach gesetzlichen Vorgaben arbeitet. Zusätzliche definierte Berichte aus dem internen Reporting bieten hier einen absoluten Mehrwert. Die Controllingberichte haben sowohl in der Gliederung als auch in den Betrachtungsformen (Abweichungen vom Budget beispielsweise) eine andere Struktur.

Zielorientierung in Form des Budgets

Mit den Ergebnissen aus der Analyse der innerbetrieblichen Daten sowie der definierten Berichte erstellen Sie nun einen (Budget) Plan.

  • Budgeterstellung: Wo will das Unternehmen zum Zeitpunkt x sein?
  • Für die Zielerreichung definieren wir mit der Geschäftsführung an Hand der vorhandenen Daten Kennzahlen. Das sind sinnvollerweise nicht nur Finanzziele, sondern auch andere KPIs, die der Unternehmenssteuerung dienen.

Durch die Zielorientierung mittels der KPIs erhält die Geschäftsführung ein Werkzeug, mit dem sie die Organisation quer durch alle Ebenen steuern kann.

Welche Schritte sind also in Folge zu setzen?

Analyseprozess und Einleitung von Maßnahmen

Auf Basis den definierten Zielen und der gemessenen Ergebnisse (=Abweichung) müssen Ergebnisse regelmäßig aufbereitet und analysiert werden. Durch die

  • Abweichungen vom Budget und
  • Abweichungen von Vorperioden

kann man sehr viel lernen. Diese Abweichungen müssen im Unternehmen regelmäßig, zumindest monatlich, diskutiert werden. Daraus resultierend beschließt die Führung gemeinsam (Gegensteuerungs-)Maßnahmen.

Wichtig ist, dass die Umsetzung dieser Maßnahmen von der Geschäftsführung abwärts voll mitgetragen wird. Institutionalisieren Sie diese Maßnahmen in der ganzen Organisation!

Die Daten, die in Phase 2 gesammelt werden, sind Grundlage für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) und somit für die weiteren Schritte, mit denen Sie zu einer Deckungsbeitragsrechnung gelangen.

Diese ersten beiden Phasen allein helfen schon, das „Schiff auf Kurs zu bringen“ und regelmäßig den Kurs zu bestimmen. In diesem Prozess taucht aber oftmals die Frage auf: „Was im Detail hat uns hierher gebracht?“ Dies kann erst nach der folgenden Phase beantwortet werden.

Phase 3: Controlling baut relationale Datenbanken auf und führt eine Kostenstellenrechnung ein

Aufbau relationale Datenbanken

Hier durchschreiten Sie das „Tal der Tränen“. Im Regelfall sind die vorhandenen Daten äußerst umfangreich. Die Aufgabe von Controlling ist es, mit dem Business gemeinsam die Daten (beispielsweise Produktionsdaten) in eine analysierbare Form zu bringen. Hierfür werden im Regelfall relationale Datenbanken aufgebaut, um die verschiedenen Datenquellen zu verknüpfen und analysierbar zu machen. Die Sicherstellung der Datenqualität sowie der technische Aufbau der Datenbanken kann zeitintensiv sein. Nicht zu Letzt, da das Geschäftsmodell verstanden werden muss.

Detailarbeit Kostenstellenrechnung

Auf Basis von Kostenstellen erstellt der Controller eine Kostenstellenrechnung bzw. eine Profitcenter-Rechnung.

Die Detailarbeit der Kostenstellenrechnung ist zwar nicht zwingend zu Beginn notwendig. Aber über Kurz oder Lang kommen Unternehmen nicht darum herum. Die Kostenstellenrechnung hilft, gemäß dem „Verursacherprinzip“ die Kosten im Unternehmen besser zu verstehen. Die Ergebnisse aus der Kostenstellenrechnung werden mittels Aufschlagsätzen einzelnen Produkten zugeordnet.

Es muss Ihnen an diesem Punkt klar sein, dass diese Tätigkeiten langwierig, immer wieder kehrend und nicht von kurzfristigem Erfolg gekrönt sein können. Dies hängt sehr stark von den intern verfügbaren Daten, der Datenqualität aber vor allem von den intern gelebten Prozessen ab.

Nachdem diese Schritte durchlaufen sind, wird Ihr Unternehmen sowohl Kostenstellen, Kostenträger, als auch die notwendigen Datenbanksysteme erfolgreich aufgebaut haben.

Durch die Zielorientierung mittels der KPIs erhält die Geschäftsführung ein Werkzeug, mit dem sie die Organisation quer durch alle Ebenen steuern kann.

Welche Schritte sind also in Folge zu setzen?

Phase 4: Controlling als Grundlage für die Deckungsbeitragsrechnung

Nach Abschluss der ersten drei Phasen ist es möglich, die Frage zu beantworten: „Welche Geschäftsvorfälle haben uns hierher gebracht?“  Die aufgebauten Datenquellen erlauben Antworten in der Tiefe und daraus Schlüsse zu ziehen.

Nun ist es aber auch an der Zeit, die vorliegenden Informationen zusammen zu fügen und für Ihre Entscheidungen Nutzen daraus zu ziehen. Die Deckungsbeitragsrechnung ist ein anschauliches Beispiel, das das „Verschneiden“ der aufgebauten Informationen (Phase 1-3) nötig macht:

 

Grundsätzlich sind in den Kunden- und Produktsystemen ausreichend Basisdaten für das interne Controlling vorhanden. Diese müssen

– technisch auswertbar

– analysierbar und

– standardisiert werden.

Im Idealfall beinhalten diese Datenmengen sowohl die direkten Kosten der Produktion als auch die Erlöse pro Produkt. In den Phasen 1-3 ist genau diese Grundlage geschaffen worden.

Die Königsdisziplin ist, daraus den Deckungsbeitrag (DB) 1 pro Produkt je Kunde zu errechnen. So erfahren Sie, wieviel ein Produkt zur Deckung der Fixkosten beiträgt.

Auf Basis der Kostenstellen und Kostenträger-Rechnung können nach einigen repräsentativen Monaten der Belegerfassung und des Berichtswesens Aufschlagsätze für die Kostenrechnung bereitgestellt werden. Es wird erstmalig möglich sein, einen Deckungsbeitrag nach Geschäftsfeldern zu rechnen.

Die Aufschlagssätze führen dazu, dass nicht nur DB 1 (Umsatz minus direkt Kosten), sondern auch DB 2 (DB1 minus zugeordnete Personalkosten) und DB3 (DB minus aliquotierte Kosten) zugerechnet werden können.

Die Information aus den Kostenträgern und Kostenstellen ist eine ausgezeichnete Datengrundlage für Entscheidungsrechnungen, beispielsweise für Investitionen oder für neue Geschäftsfelder.

Die Verschmelzung der Kostenrechnung und deren Aufschlagsätze mit den originären Informationen führt dann dazu, dass man in einer entsprechenden technischen Lösung auch monatlich die Ergebnisse auf Produkt je Kunde sehen kann.

Den Nutzen aus den Controllingprodukten ziehen

Sie haben nun die hier folgenden Kernelemente und damit die Phase 4 erreicht. Das ist die Phase, in der Sie fundierte Entscheidungen anhand der gewonnenen Informationen treffen können.

  • Monatliches Ergebnis Reporting (Controlling): Hilft mit gezielten KPIs das Unternehmen zu steuern
  • Analyseprozess: Dient dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess
  • Standard Reporting
  • Detailliertes Controlling bis hin zur DB Rechnung pro Produkt je Kunde

Mit diesen erreichten Werkzeugen können Sie nicht nur die Geschäftsfälle erklären. Es können auch ganz wesentliche (beispielhafte) Entscheidungen getroffen werden:

  • „Wenn Produkt A beim Kunden XYZ nicht profitabel ist, dann muss ich den Preis erhöhen….“
  • „Ich verstehe die Produktionskosten meines Sortiments und kann variabel das Sortiment verschlanken, um profitabler zu wirtschaften…“
  • „Die Investition in Maschine A rentiert sich, weil ich so die Produktion um 18% effizienter betreiben kann…“
  • „Ich benötige in meinem Agenturbetrieb zumindest eine Marge von 23% auf die vermittelte Dienstleistung, um profitabel arbeiten zu können…“
  • „Wie kann ich mein Ergebnis verbessern ohne Mitarbeiter einzustellen…?“
  • „Welche Kosteneinsparungs-Maßnahmen kann ich setzen? Welche direkte bzw. indirekte Wirkung haben diese?“

Die Geschäftsführung tut gut daran, Werkzeuge zur Unternehmenssteuerung einzuführen. In vielen Fällen lassen sich diese im Controlling abbilden. Das Controlling muss diese Werkzeuge aber kooperativ mit der Finanzbuchhaltung zur Verfügung stellen. Controlling und Finanzbuchhaltung arbeiten äußerst verzahnt am gemeinsamen Ergebnis.

Es handelt sich hierbei um einen laufenden Prozess, der zum einen mit einem Initialaufwand in Gang gebracht, zum anderen aber auch kontinuierlich weiter betrieben werden muss. Beides braucht definierte Ressourcen.

Finanzierungskostenreduktion Copyright konsultori
Finanzierungskostenreduktion Copyright konsultori
Controlling in der Organisation Copyright konsultori
Controlling in der Organisation Copyright konsultori
Implementierungszyklen von Controllingmethoden Copyright konsultori
Implementierungszyklen von Controllingmethoden Copyright konsultori

UNSERE EXPERTINNEN

Mag. Christian Nehammer

Unabhängiger Unternehmensberater, Finance und Profitability Experte

Christian.Nehammer@konsultori.com

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Erfahrener Finanzspezialist mit nachgewiesener Erfahrung in der Unternehmensberatungsbranche. Experte in Controlling, strategischer Verhandlung, Management, Business Case Modelling und strategischer Führung. Starker Finanzprofi mit einem Master of Business Administration (MBA) mit Schwerpunkt Betriebswirtschaftslehre und Management von der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck.

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