„Scaling refers to the period in a startup’s life when management and board feel like they can systematically accelerate growth with confidence that the resources they put in will yield great and measurable results“, fasst Fred Desin, Seed and Early Stage VC, eine Definition von Startup Scaling zusammen.
Normalerweise kommt es nach einer gelungenen Produkt-Markt-Übereinstimmung und einer ausreichenden, wiederkehrenden User-Basis, sowie bei Vorhandensein eines wiederholbaren, aussichtsreichen Verkaufsmodells zum Scaling. Den Beweis treten Startups über positiv verlaufende Schlüsselkennzahlen an. Aber für ein erfolgreiches Unternehmen und geplantes Wachstum reichen Zahlen alleine nicht aus: „When your startup enters the growth stage, you want to make sure you’re not just thinking about the numbers – customers, users, headcount. You need to have the right mindset for your current phase of development, and you need to make sure the people you’re working with are on the same page“, so Bob Sutton im Stanford Entrepreneurship Corner talk.
Einen interessanten Blickwinkel auf diese Thematik liefert der Artikel über den Talk von Bob Sutton auf fristround.com. Für die meisten Menschen ist Wachstum und Scaling vor allem mehr: mehr Angestellte, mehr KundInnen, mehr Prozesse, mehr Geld. Doch mit dem Gewinn von manchen Dingen kommt auch gleichzeitig der Verlust von anderen. „Scaling is actually a problem of less. There are lots of things that used to work that don’t work anymore, so you have to get rid of them”. Denn tatsächlich gibt es immer ein paar Dinge, die man von Anfang an macht, die eigentlich verlangsamen, anstatt zum Wachstum beizutragen. Es ist wichtig, die Augen immer auf das Ziel gerichtet zu haben – aber gleichzeitig zu reduzieren, delegieren, und automatisieren, wenn dies notwendig wird.
Wachstum als langfristig geplanter Prozess
Wachstum ist ein konstanter und langfristiger Prozess – auch wenn man sich gerade mitten im Scaling befindet, heißt das nicht, dass man die Augen starr auf die vordefinierten Ziele richtet und alle anderen Chancen und Möglichkeiten, die sich eventuell entlang des Weges ergeben, ausblendet. Um den Sprung von einem small zu einem big Scale zu schaffen, gibt es laut Jeff Boss vor allem vier Dinge zu beachten:
„Put the brakes on telling“
Bei einem Startup ist es normal, dass der Founder eine Idee vertritt und seine Visionen artikuliert – und somit automatisch den Weg vorgibt, der eingeschlagen wird. Vergrößert sich aber im Zuge des Wachstums das Team, so verändert sich auch diese Rolle. Nun ist es für GründerInnen an der Zeit, die Rolle eines „organizational leader“ zu übernehmen, und die MitarbeiterInnen mehr als Coach zu animieren, eigene Ideen und Visionen zu entwickeln und diese einzubringen.
„Trust“
Im Lauf eines wachsenden Unternehmens muss man akzeptieren, dass man vielleicht nicht mehr alle Dinge alleine erledigen kann. Je mehr Wachstum es gibt, desto mehr Tätigkeiten fallen an und die gilt es zu verteilen. Wichtig hier ist das Vertrauen in KollegInnen und MitarbeiterInnen, anfallende Dinge selbst zu regeln und Verantwortung zu übernehmen.
„Flatten the silos“
Je mehr Personen mit an Board kommen, desto größer wird die Gefahr, dass sich einzelne Segmente innerhalb des Unternehmens bilden, die zwar untereinander, aber nicht miteinander operieren. Beispiele für solche Segmente wären Bereiche wie Marketing, Sales, Finance und weitere Business Units. Ziel ist es, eine konsistente Kommunikation aufzubauen und die unterschiedlichen Bereiche zum gegenseitigen Austausch zu animieren. So gelingt es auch besser, die eigenen Ziele, Visionen und Strategien zu teilen und das ganze Team über Updates zu informieren.
„Create consistent feedback loops“
In größeren Unternehmen finden MitarbeiterInnengespräche oder Feedbackrunden meist einmal jährlich, manchmal sogar nur alle zwei Jahre statt. Gibt es Probleme zu besprechen, die so lange warten können, ist das durchaus in Ordnung. Treten aber im Laufe eines Jahres kleine Erfolge auf oder werden Zwischenziele oder Milestones erfolgreich erreicht, dann warten Sie damit nicht bis zur nächsten Weihnachtsparty, um diese zu feiern.
Die größten Stolpersteine beim Startup Scaling
Entschließt sich ein Unternehmen zu Schritten in Richtung Scaling, werden in kürzester Zeit viel mehr Ressourcen verbraucht: vor allem Geld und Personal. Aus diesem Grund ist der Startup Scaling Prozess eine durchaus kritische Zeitspanne, in der auch weiterhin Startups scheitern. Dafür gibt es mehrere Gründe:
- Die eigenen Prozesse mit wiederholbaren Outputs zu gestalten und an Markt-Entwicklungen anzupassen, bleibt weiterhin eine große Herausforderung für Startups.
- Der Bedarf an Finanzierungsmittel erhöht sich schnell und darauf sind nicht alle Startups vorbereitet.
- Sich neu auszurichten oder das Unternehmen neu zu erfinden wird mit wachsender Größe und mehreren Managementebenen immer schwieriger. Die Ausrichtung und Vorbereitung aufs Scaling muss frühzeitig stattfinden.
Auch Donna Levin, Co-Gründerin von Care.com, vertritt diese Ansichten. Sie fügt sie in einem Satz gelungen zusammen: „Scaling prematurely burns cash, and it’s hard to course correct when you have hundreds of employees”. Ihr Tipp, dem entgegenzuwirken: „Take it slow and do it right”.
Quellen & weiterführende Links:
The 4 Steps to Scaling Your Startup to the Next Level
What is involved in a startup „scaling“?
The Do’s and Don’ts of Rapid Scaling for Startups
Scaling up Excellence [Entire Talk] How to scale a startup
The 3 Deadliest Challenges of Scaling a Startup