Der Growth Navigator ist ein praxisorientiertes Wachstumsprogramm der Wirtschaftsagentur Wien für Startups, die bereits am Markt sind und ihren nächsten Entwicklungsschritt planen. Das Programm unterstützt Gründungsteams dabei, strategische Prioritäten zu setzen, Wachstumshürden zu identifizieren und konkrete Schritte zur Skalierung umzusetzen. Gründer:innen können aus vier Sprints wählen, Product-Market Alignment, Sales & Go-to-Market, Investment & Financing und Operational Excellence & Organisation, und sich für alle vier oder nur die für ihre Phase relevantesten Sprints bewerben.
Konsultori bringt in allen Sprints Fachwissen und Programmkonzept ein, mit einem gemeinsamen Ziel: Gründer:innen dabei zu helfen, die Klarheit, das Selbstvertrauen und die strategische Grundlage aufzubauen, die nachhaltiges Wachstum möglich machen.
Für Accelerator- und Programmmanager:innen ist Sprint 3 ein hilfreicher Referenzpunkt: Er zeigt, wie ein strukturierter, vierwöchiger Investor-Readiness-Prozess in der Praxis aussieht, und macht sichtbar, was Gründer:innen in Ihren eigenen Kohorten vor dem ersten echten Investorengespräch möglicherweise noch fehlt.
Sprint 3: Startup Finanzierung
Wenn Gründer:innen Sprint 3 erreichen, bringen sie meist zwei Dinge mit: etwas Traction und ein Pitch Deck, bei dem sie insgeheim unsicher sind. Sprint 1 hat ihren Product-Market Fit geschärft, Sprint 2 hat ihrer Sales Pipeline Struktur und Disziplin gegeben. Jetzt verschiebt sich die Frage erneut: Sind sie tatsächlich bereit, Kapital aufzunehmen, oder nur bereit, darüber zu sprechen?
Sprint 3 baut genau auf dieser Unterscheidung auf. Gründer:innen gehen oft davon aus, dass Investor Readiness vor allem eine Kommunikationsaufgabe ist, eine Frage der richtigen Slides und der richtigen Story. Was sie in diesem Sprint erkennen: Es ist zuallererst eine operative Herausforderung. Finanzplan, Pitch Deck und CRM Pipeline müssen alle zur gleichen Zeit dieselbe Geschichte erzählen, und die wenigsten Gründer:innen wurden je dazu aufgefordert, das tatsächlich sicherzustellen. Akzeleratoren, die diese Struktur in ihre eigenen Kohorten einbauen möchten, finden im Fundraising Workshop für Startups von Konsultori einen passenden Ansatz.
Im Laufe des Sprints erstellen die Teilnehmer:innen eine gezielte Investor:innenliste, testen ihren Finanzplan unter Druck und durchlaufen ein Review im Stil einer Due Diligence, noch bevor sie einer echten Investorin oder einem echten Investor gegenübersitzen.
Lernen Sie die Trainerin kennen
Petra Wolkenstein ist CEO bei Konsultori. Sie begleitet Gründer:innen in allen Phasen bei Strategie, Product-Market Fit, Sales und Investor Readiness. In Sprint 3 leitet Petra die Investor Process Introduction und das Investor Readiness Review, mit Fokus auf Data-Room-Vorbereitung, Outreach-Listen und den Übergang vom Erzählen einer Story zum Verteidigen des eigenen Unternehmens.
Investor Readiness: Vom Pitch zur Pipeline
Interview mit Petra Wolkenstein darüber, was Early-Stage-Gründer:innen bei der Kapitalaufnahme falsch machen
Die meisten Gründer:innen glauben, Investor Readiness bedeutet, ein großartiges Pitch Deck zu haben. Was erlebst du, wenn du Gründer:innen in den Investor-Prozess einführst: Worauf sind sie fast nie vorbereitet, und woher kommt diese Lücke?
Ein großartiges Pitch Deck ist nur eine Einladung zum Gespräch, nicht der Deal selbst. Die größte Lücke, die ich sehe: Gründer:innen betrachten Fundraising als kreative Storytelling-Übung, während Investor:innen es wie eine rigorose Sales Pipeline mit hohem Einsatz behandeln. Auf die operative Tiefe und die strukturellen Abhängigkeiten, die sichtbar werden, sobald ein:e Investor:in unter die Haube schaut, sind Gründer:innen fast nie vorbereitet.
In unserem Programm geben wir Gründer:innen 4 Wochen zwischen Sprint-Start und dem finalen Review der Ergebnisse. Faszinierend ist zu beobachten, wie unterschiedlich Gründer:innen mit diesem Zeitrahmen umgehen: Rund 40 % der Teilnehmer:innen verstehen die Aufgabe sofort, blocken sich dafür fixe Zeit im Kalender und arbeiten systematisch daran. Die übrigen 60 % starten mit dem Gedanken: „Das erledige ich an einem Nachmittag.“
Sie stoßen schnell an ihre Grenzen. Ihnen wird klar, dass hinter scheinbar simplen Vorbereitungsaufgaben und Prompts tiefgehende strategische Arbeit steckt. Fundraising-Vorbereitung ist keine schnelle Checkliste, sondern ein sequenzieller Prozess, in dem alles miteinander verbunden ist. Allein auf der Umsatzseite müssen ihr Finanzplan, die Marktannahmen im Pitch Deck und der tatsächliche Status Ihrer CRM Pipeline nahtlos zueinander passen. Ändert sich eine Zahl im Finanzplan, müssen drei Slides im Deck und ihre Sales-Velocity-Kennzahlen diese Änderung widerspiegeln. Diese Synchronisation lässt sich nicht vortäuschen.
Das zweite, worauf Gründer:innen nicht vorbereitet sind, ist die Intensität einer echten Due Diligence. Während des Sprints nehmen wir sie gründlich in die Mangel: Wir zerlegen ihre Finanzpläne, stellen ihre Pitch Decks infrage und stellen genau die unbequemen Fragen, die auch ein:e Investor:in stellen würde. Oft passiert genau in dieser Review- und „Grilling“-Phase die eigentliche Veränderung. Gründer:innen erkennen, welche KPIs wirklich zählen und welche konkreten Belege sie liefern müssen, damit ihr Deck nicht wie Fantasie wirkt.
Ich erinnere mich an eine Review-Session, in der bei einer Gründungsperson regelrecht der Groschen gefallen ist. Die Person schaute auf und sagte: „Das ist genau wie B2B Sales, nur gegenüber Kapitalgeber:innen, und ich muss meine Argumente und meine Vorbereitung genauso durchdenken, nur noch detaillierter.“ Genau dieser Aha-Moment ist es, worum es bei Investor Readiness wirklich geht: der Wechsel vom Slide-Design zur konsequenten Verteidigung des eigenen Geschäfts.
Investorengespräche verlangen von Gründer:innen, ihr Geschäftsmodell und ihre Finanzzahlen mit echtem Selbstvertrauen zu vermitteln. An welcher Stelle im Sprint siehst du am häufigsten, wie Gründer:innen vom „Pitchen“ zum tatsächlichen Verteidigen ihrer Zahlen wechseln?
Dieser Wandel passiert fast immer während unserer Finanzplan-Review-Sessions, wenn wir hinter die Kulissen schauen und uns die Logik ihres Bottom-up-Treibermodells genauer ansehen.
Bis zu diesem Punkt betrachten viele Gründer:innen ihren Finanzplan als lästige Pflichtübung, etwas, das man erstellt, weil Investor:innen einen 5-Jahres-Hockeystick-Chart erwarten. In den Review-Sessions schauen wir uns aber genau an, warum ein Financial Model auf Investor:innen unattraktiv oder wenig überzeugend wirken könnte, und was korrigiert werden muss, um echte Glaubwürdigkeit aufzubauen.
Wir krempeln die Ärmel hoch und analysieren die dahinterliegende Mechanik:
Cash Flow & Working Capital
Bei Unternehmen mit physischen Produkten oder Hardware bilden wir die genauen Bedingungen des Cash-Zyklus ab und zeigen, wie sich Vorauszahlungen für Lagerbestände oder lange Zahlungsziele schon lange vor dem eigentlichen Umsatz auf den Cashflow auswirken.
Customer Acquisition Cost (CAC) & Sales Cycles
Wir überarbeiten, wie die CAC berechnet werden, und betrachten die Sales Velocity ehrlich, statt unrealistisch niedrige Akquisitionskosten anzunehmen.
Gross Margin Evolution
Wir zeigen auf, wie sich die Margen mit steigendem Volumen über die Zeit entwickeln, von der Ineffizienz der frühen Phase bis zur operativen Skalierung.
Sobald die Diskussion auf Unit Economics und einer Bottom-up-Treiberplanung basiert, passiert etwas Bemerkenswertes: plötzlich haben die Gründer:innen Vertrauen in ihre Zahlen. Eine Umsatzzahl wie 9 Millionen Euro in Jahr 3 ist plötzlich kein willkürliches, aus der Luft gegriffenes Ziel mehr. Gemeinsam wird klar, welche operativen Inputs, welches Kundenvolumen, welche Conversion Rates und welche Sales-Kapazität nötig sind, um diese Zahl zu erreichen.
Der letzte Schritt dieser Session ist es, den dynamischen Finanzplan in eine klare, einseitige Executive Summary für das Pitch Deck zu verdichten. Wenn Gründer:innen ihre gesamte operative Strategie sauber in Zahlen abgebildet sehen und genau wissen, was hinter jeder einzelnen Zahl auf dieser Slide steckt, hören sie auf zu raten. Genau in diesem Moment vertrauen sie darauf, denn sie lernen keinen Pitch mehr auswendig, sie erklären die Funktionsweise ihres Unternehmens.
Nach dem Sprint sollen Gründer:innen in der Lage sein, die richtigen Investor:innen gezielt anzusprechen. Wie hilfst du ihnen herauszufinden, welche Investor:innen wirklich passen, und wie unterscheidet sich eine kluge Outreach-Strategie von einer wahllosen?
Wir bringen Gründer:innen bei, die Qualifizierung von Investor:innen mit derselben Disziplin anzugehen wie die Qualifizierung von Kund:innen. Genau wie Sie ein Ideal Customer Profile (ICP) definieren, brauchen Sie ein Ideal Investor Profile.
Während des Sprints lassen wir Gründer:innen nicht einfach ein generisches Verzeichnis von Venture Funds durchgehen. Wir erstellen eine gerankte Zielliste von über 40 gründlich recherchierten Investor:innen, bewertet nach dem, was für das jeweilige Startup wirklich zählt, sei es ein starkes B2B-Sales-Netzwerk in einer Zielregion, Zugang zu Investor:innen für Folgerunden oder tiefes Domänenwissen. Diese gesamte Langliste wird anschließend direkt in ein CRM eingespielt, damit Gründer:innen sie wie eine professionelle Sales Pipeline managen können.
Bei der Umsetzung der Ansprache liegt der größte Unterschied zwischen Amateuren und Profis in Disziplin und Packaging. Der häufigste Fehler bei Kaltansprache ist es, endlose, philosophische Essays zu schreiben, die praktisch keine harten Fakten enthalten. Investor:innen scannen, sie lesen keine Essays. Ihre Ansprache muss mit greifbaren Daten beginnen: klaren Traction-Zahlen, nachweisbarem Kundennutzen und knappen Antworten auf die Fragen „Warum jetzt?“ und „Warum wir?“.
Entscheidend ist auch: Gründer:innen nutzen warme Vorstellungen viel zu selten, bevor sie eine Cold Email abschicken. Sie sollten immer zuerst alle Kontakte zweiten Grades ausschöpfen.
Und schließlich: Eine kluge Outreach-Strategie ist nie eine einmalige Massenaktion. Wenn Sie an einem Nachmittag 50 Investor:innen anschreiben, riskieren Sie, Ihre besten Leads zu verbrennen, bevor Sie überhaupt Markt-Feedback erhalten haben. Stattdessen trainieren wir Gründer:innen darauf, in wöchentlichen Batches von rund 10 Investor:innen zu starten. Dieser gestaffelte Rollout erlaubt es, das Messaging zu testen, wiederkehrende Fragen oder Einwände zu erkennen und Pitch Deck sowie Narrativ mit echtem Markt-Feedback zu schärfen, bevor Sie sich an die wichtigsten Zielinvestor:innen wenden.
Wenn eine Gründungsperson 6 bis 12 Monate von einer geplanten Finanzierungsrunde entfernt ist: Was sind die drei wichtigsten Dinge, die sie jetzt tun sollte, bevor sie mit einem einzigen Investor oder einer einzigen Investorin spricht?
Wenn Sie sechs bis zwölf Monate entfernt sind, haben Sie ein goldenes Zeitfenster, um sich eine bessere Verhandlungsposition aufzubauen. Meine drei wichtigsten Empfehlungen:
Einen „Proof of Execution“-Track-Record aufbauen
Das ist mit Abstand der wirkungsvollste Hebel. Investor:innen investieren in Linien, nicht in einzelne Punkte. Beginnen Sie sechs bis zwölf Monate vor dem offiziellen Start Ihres Fundraisings damit, alle zwei Monate ein knappes Update an eine gezielte Liste potenzieller Investor:innen zu senden, ganz ohne Ask. Teilen Sie einfach mit, wozu Sie sich vor zwei Monaten verpflichtet haben, was Sie erreicht haben und was als Nächstes ansteht.
Wir hatten ein Cybersecurity-Startup in Betreuung, das genau das konsequent umgesetzt hat: Als die Finanzierungsrunde offiziell eröffnet wurde, war bereits über 60 % der Zielinvestor:innenliste gründlich vorgewärmt. Die Investor:innen hatten monatelang mitverfolgt, wie das Team Meilensteine erreichte. Das verkürzte das aktive Outreach-Fenster drastisch und beschleunigte die Deal-Zyklen, weil die Due Diligence zur Verlässlichkeit der Gründer:innen im Grunde bereits erledigt war.
Housekeeping, Cap Table und IP frühzeitig in Ordnung bringen
Legal Debt bremst die Deal-Velocity schneller als fast alles andere. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Cap Table sauber ist, dass alle IP-Übertragungen von Gründer:innen und Auftragnehmer:innen rechtssicher unterzeichnet sind, und trennen Sie persönliche und unternehmerische Finanzen vollständig. Stellt ein:e Investor:in nach Ausstellung eines Term Sheets während der bestätigenden Due Diligence widersprüchliche Equity-Vereinbarungen zwischen Gründer:innen oder fehlende Rechte an der Software fest, ändern sich die Konditionen, oder der Deal platzt komplett.
Sauberes Verfolgen von operativen Kennzahlen und Unit Metrics einführen
Warten Sie nicht bis zur Vorbereitung der Runde, um Customer Retention, Cohort-Verhalten, CAC oder Sales-Cycle-Velocity zu verstehen. Führen Sie sauberes Logging schon jetzt ein. Acht Monate lückenlose, überprüfbare historische Betriebsdaten signalisieren Investor:innen sofort, dass Sie Ihr Startup zahlenbasiert führen, und heben Sie damit von 90 % der Early-Stage-Pitches ab, die sich auf unbewiesene Zukunftsprognosen verlassen.
Das Fazit: Readiness wird aufgebaut, nicht einfach gezeigt
Petras Antworten machen deutlich: Investor Readiness ist keine Präsentationsfähigkeit. Sie ist das Ergebnis eines Finanzplanes, eines Pitch-Narrativs und eines operativen Track Records, die unter Druck alle dieselbe Geschichte erzählen. Für Akzeleratoren liefert das Muster dieses Sprints eine nützliche Diagnose für die eigenen Kohorten: Gründer:innen, die mit der Absicht in diesen Prozess einsteigen, ihr Deck zu polieren, verlassen ihn meist mit einem Unternehmen, das sie Zeile für Zeile verteidigen können, mit einer Zielinvestor:innenliste, die mit derselben Sorgfalt aufgebaut wurde wie eine Sales Pipeline, und mit einem Track Record, der sich schon Monate vor dem ersten Investorengespräch aufbaut.