Der Growth Navigator ist ein praxisorientiertes Wachstumsprogramm der Wirtschaftsagentur Wien für Startups, die bereits am Markt sind und ihren nächsten Entwicklungsschritt planen. Gründer:innen können aus vier Sprints wählen – Product-Market Alignment, Sales & Go-to-Market, Investment & Financing sowie Operational Excellence & Organisation – und sich für alle vier oder nur die für ihre Phase relevantesten bewerben. Konsultori bringt Expertenwissen und Programmkonzept in alle Sprints ein, mit einem gemeinsamen Ziel: Gründer:innen dabei zu unterstützen, die Klarheit, das Selbstvertrauen und die strategischen Grundlagen aufzubauen, die nachhaltiges Wachstum ermöglichen.
Sprint 2: Sales & Go-to-Market
Die ersten Kund:innen zu gewinnen ist eine Sache. Eine Vertriebsstruktur aufzubauen, die kontinuierlich für Nachschub sorgt, ist eine andere. Sprint 2 adressiert genau die Lücke, in die viele Gründer:innen nach dem ersten Momentum fallen: Das Wachstum stagniert, die Pipeline wirkt inkonsistent, und niemand kann so recht erklären, warum. Der Sprint legt den Fokus auf Vertriebsstrategien, Go-to-Market-Ansätze und den professionellen Aufbau von Vertriebsstrukturen. Nach Abschluss haben Gründer:innen ein klareres Bild davon, wie sie Kund:innen gezielt erreichen, Vertriebsaktivitäten effizient organisieren und ihre Umsatzmodelle mit mehr Sicherheit skalieren können.
Die Trainer:innen
Tim Birdsall ist ein in Wien ansässiger Facilitator, Trainer und Berater mit über 25 Jahren Erfahrung in den Bereichen Sales Training, Leadership Development und Verhandlungsführung. Er hat in multinationalen Umfeldern in Zentraleuropa, dem Nahen Osten und Asien gearbeitet und war zuvor Sales Director an der Wittenborg University of Applied Sciences. Im Growth Navigator leitet Tim die Sales & CRM-Session zu Themen wie Sales Cycle Management und Pipeline Discipline und co-facilitiert gemeinsam mit Petra Wolkenstein das Pitch & Pipeline Review.
Petra Wolkenstein: Im Growth Navigator leitet Petra die Session zu Lead Generation und Lead Nurturing, die auch Core Segment Selection sowie die Analyse behandelt, an welchen Stellen Leads verloren gehen. Den Pitch & Pipeline Review moderiert sie gemeinsam mit Tim.
Im Gespräch mit Tim Birdsall: Sales & Go-to-Market
Wir haben uns mit Tim Birdsall zusammengesetzt, um seine Perspektive darauf zu hören, wo Gründer:innen im Vertrieb feststecken, wie eine gesunde Pipeline tatsächlich aussieht – und wann es Zeit ist, aufzuhören, sich auf founder-led Selling zu verlassen.
Gründer:innen kommen oft mit ersten Erfolgen in den Sales & Go-to-Market Sprint, sind aber frustriert, weil das Wachstum stagniert. Was ist meistens die eigentliche Ursache – und warum ist sie für Gründer:innen so schwer zu erkennen?
Auf emotionaler Ebene starten Gründer:innen häufig mit sehr hoher „Leidenschaft für das Business“. Sie sprechen in kurzer Zeit mit vielen Menschen über ihre Vision und ihre Ambitionen – das erzeugt einen ersten Schwung und generiert (viele) Opportunities.
Diese Opportunities können jedoch schnell überwältigend werden. Konfrontiert mit zahlreichen Ideen für Produktveränderungen, verlagern Gründer:innen ihren Fokus oft weg vom Vertrieb hin zur Produktentwicklung. Zudem erschöpfen sie manchmal ihr bestehendes Netzwerk und haben unrealistische Erwartungen daran, dass andere ihr Maß an Leidenschaft, Motivation und themenspezifischer Überzeugungskraft schnell replizieren können.
Aus einer rationalen Perspektive fällt es Gründer:innen oft schwer, die von ihnen eingesetzten Vertriebsfähigkeiten in klar lehrbare Komponenten zu zerlegen. Diese Komponenten sollten in eine definierte Methodik überführt werden – etwa eine Akquisekampagne oder einen Outreach-Plan.
Ein strukturierter Ansatz stellt sicher, dass mehr Menschen Zeit und Energie in systematische, messbare Outreach-Aktivitäten investieren können.
In der Sales & CRM-Session liegt der Fokus auf Sales Cycle Management und Pipeline Discipline. Was sind die schädlichsten Muster in frühen Startup-Pipelines – und wie sieht ein gesunder, wiederholbarer Vertriebsprozess tatsächlich aus?
Die Herausforderung liegt weniger darin, dass schädliche Gewohnheiten entstehen, sondern vielmehr darin, dass starke, wiederholbare Gewohnheiten fehlen.
Gute Gewohnheiten geben Vertriebsaktivitäten Struktur und Konsistenz. Beispiele:
Outreach-Plan / Kampagne: Eine systematische Methode für Cold Outreach. Das schafft einen wiederholbaren Prozess anstelle von Ad-hoc-Aktivitäten.
Account Planning: Das Team kommt regelmäßig zusammen, um wichtige Zielkund:innen zu besprechen, eine Relationship Map und einen Aktionsplan zu entwickeln – und diesen Prozess periodisch über mehrere Accounts hinweg zu wiederholen (definierter Rhythmus, z.B. ein Account alle zwei Wochen).
Opportunity Assessment: Opportunities werden anhand konkreter Kriterien bewertet – zum Beispiel:
- Haben wir eine Buying Vision aufgebaut?
- Verfügen wir über die richtige Beziehungsebene?
- Wie hoch sind die „Cost of Sales“ – und können wir sie uns leisten?
Diese Fragen helfen dabei, den Fokus auf strategische, qualifizierte Opportunities zu lenken.
Sales Management Routine: Kurze, regelmäßige Check-ins einführen – etwa ein fünfminütiges tägliches Gespräch mit jedem Teammitglied:
- Was ist dein Plan für heute?
- Wo brauchst du Unterstützung?
Der gemeinsame Nenner all dieser Beispiele: bewusst Zeit für Vertriebsaktivitäten einplanen und diesen Prozess strukturiert über Wochen und Monate wiederholen. Diese Disziplin stellt sicher, dass der Vertrieb die nötige Aufmerksamkeit bekommt – und schafft die Voraussetzungen für nachhaltige Ergebnisse.
Es ist wichtig zu betonen, dass dieser Wandel weniger eine Frage technischer Vertriebskompetenz ist, sondern vor allem eine Frage der Führung. Es braucht einen direkten, „outside-in“-Führungsstil, der die Richtung vorgibt, das gewünschte Verhalten vorlebt und das Team zur Verantwortung zieht.
Beim Pitch & Pipeline Review erhalten Gründer:innen Feedback zu ihren Sales Scripts und zur Funnel-Gesundheit. Was entdecken sie dabei am häufigsten – und was überrascht sie am meisten? Und: Was sind zwei oder drei konkrete Dinge, die sie direkt im nächsten Vertriebsgespräch oder Pipeline Review anders machen können?
Basierend auf unserer Arbeit mit 30 Startups in den vergangenen 18 Monaten zeigt sich ein klares Muster.
In über 80% der Fälle entwickeln die Unternehmen ihr MVP deutlich weiter, hin zu etwas ganz anderem. Diese Veränderung wirkt sich häufig erheblich auf die Zielgruppe und die gesamte Positionierung aus. In der Folge verändert sich auch die Sales Pipeline, wodurch Teams ihre Kernbotschaften, Zielsegmente und den Go-to-Market-Ansatz neu bewerten müssen.
Meine wichtigsten Empfehlungen für Startups:
- Evolution einplanen: Gehen Sie davon aus, dass sich sowohl Ihr Produkt als auch Ihre Zielkund:innen im Laufe des Lernprozesses verändern werden. Bauen Sie Flexibilität in Ihre Vertriebs- und Positionierungsstrategie ein.
- Erkenntnisse aus frühem Outreach sichern: Dokumentieren Sie Insights und Erfahrungen aus frühen Kund:innengesprächen. Diese lassen sich auch bei einem Produkt-Pivot für Vertriebsmaterialien, Case Studies und Positionierung weiternutzen.
- Pitch ausbalancieren: Verlagern Sie den Fokus von produktzentrierten Slides auf kundenzentrierte. Widmen Sie ausreichend Zeit der Darstellung von Kund:innenproblemen, gewünschten Ergebnissen und dem konkreten Mehrwert, den Sie liefern.
- Pipeline Reviews stärken: Wenden Sie beim nächsten Pipeline Review die acht Early-Qualifier-Fragen auf konkrete Opportunities an. Das schafft Klarheit über den Qualifizierungsstatus und die nächsten Schritte.
- Ziele klären: Unterscheiden Sie zwischen quantitativen Zielen – wie Umsatzziele, die mit abgeschlossenen Deals verknüpft sind – und qualitativen Zielen, etwa der Entwicklung solider Implementierungspläne. Qualitative Ziele sollten mit Ihrem „Engage Them Plan“ übereinstimmen.
- Discovery in Vertriebsgesprächen priorisieren: Der effektivste Ansatz ist denkbar einfach: Stellen Sie durchdachte Fragen und orientieren Sie sich an dem, was Sie vom Gegenüber hören. Priorisieren Sie das Zuhören und lassen Sie den Input der Kund:innen die Konversation leiten.
Es gibt einen großen Unterschied zwischen einem founder-led Sales-Ansatz und dem Aufbau einer skalierbaren Vertriebsstruktur. Wann ist der richtige Zeitpunkt für diesen Übergang – und welche Warnsignale zeigen, dass man zu lange gewartet hat?
Eine der kritischsten Herausforderungen für Startups ist die fehlende Bereitschaft, das Thema Vertrieb wirklich zu „ownen“.
In vielen technischen Startups sind Gründer:innen und frühe Mitarbeiter:innen Ingenieur:innen, Produktmanager:innen oder technische Spezialist:innen. Die meisten arbeiten lieber an der Produktentwicklung als am Vertrieb, weil sie ihn als wertvoller oder ihren Fähigkeiten näher betrachten. So kommt es, dass Gründer:innen häufig von einem Team aus drei bis fünf Personen umgeben sind, von denen niemand aktiv eine Vertriebsrolle übernehmen möchte. (In Europa besteht eine kulturelle Abneigung gegenüber dem Vertrieb.)
Die Lösung: Vertrieb von Anfang an als bewusste, ressourcierte Funktion verankern. Das bedeutet konkret:
- Klare Verantwortung zuweisen: Entscheiden Sie, wer für den Vertrieb verantwortlich ist – auch wenn es zunächst nur in Teilzeit ist. Vermeiden Sie es, Vertrieb als Ad-hoc-Aktivität zu behandeln, die jede:r dann erledigt, wenn Zeit dafür bleibt.
- Täglich Zeit dedizieren: Blocken Sie jeden Tag eine feste Zeitspanne für Vertriebsaktivitäten – Outreach, Follow-ups, Pipeline Reviews. Wer Vertrieb als geplante Priorität behandelt, verhindert, dass er von der Produktarbeit verdrängt wird.
- Anreize am Unternehmensziel ausrichten: Machen Sie explizit deutlich, dass kommerzielle Aktivitäten für den Unternehmenserfolg genauso entscheidend sind wie die Produktentwicklung.
Ohne diese Struktur riskieren Startups, ein großartiges Produkt zu bauen – ohne einen funktionierenden Weg zum Markt. Vertrieb als ressourcierte und geschützte Funktion zu etablieren, sichert den kontinuierlichen Fokus und verhindert die typische Falle der kommerzielle Deprioritisierung.
Fazit: Vertrieb ist ein System, keine Begabung
Stagnierendes Wachstum ist selten ein Produktproblem. Es ist ein Strukturproblem. Gründer:innen, die mit inkonsistenten Pipelines in Sprint 2 des Growth Navigators einsteigen, verlassen ihn mit etwas Beständigerem: einem Prozess, den sie managen, weitergeben und ausbauen können.
Sprint 3 widmet sich der nächsten Skalierungsherausforderung: Investment & Financing – was es wirklich braucht, um investor-ready zu sein, bevor man es sein muss.