Beim ViennaUP 2026 hat Konsultori die Veranstaltung „Lab to Leader: Building Science Ventures That Last“ am 20. Mai im TU the Sky Wien mitorganisiert und moderiert. Den Kern des Abends bildete eine erfahrungsgetriebene Paneldiskussion über Cofounder-Alignment, die Skalierung von Deeptech Spin-offs und den Weg von lokalem Traction zu internationalem Markteintritt. Der Saal war voll – und das Gespräch entsprach dem Anlass: kein poliertes Startup-PR, sondern echte Erfahrungen aus dem Unternehmensalltag.
Petra Wolkenstein, CEO von Konsultori, moderierte die Session gemeinsam mit drei Gründer:innen, die diese Herausforderungen gerade selbst leben.
- Richard Malovič ist CEO und Co-Founder von Whalebone, einem tschechischen Cybersicherheitsunternehmen, das Millionen von Nutzer:innen weltweit schützt und komplexe internationale Enterprise-Sales navigiert.
- Julia Reisinger ist CPO und Co-Founder von Factorymaker, einem Wiener Spin-off der TU Wien, das industrielle Automatisierung mit einem neuartigen Algorithmus für automatisiertes Industriegebäudedesign adressiert – und frischgekürte Sieger:innen des Startup World Cup Austria 2026.
- Moritz Novak ist CEO und Co-Founder von GATE Space, das fortschrittliche Satelliten-Antriebssysteme entwickelt und ein kapitalintensives Deeptech-Venture mit einem siebenköpfigen Gründungsteam aufbaut – ausgegründet aus dem TU Wien Space Team.
Was Deeptech-Skalierung wirklich bedeutet
1. Das Gründungsteam ist Ihre erste strukturelle Entscheidung
Noch vor Produkt, Investor:innen und Vertriebsstrategie steht das Gründungsteam. Wie es aufgestellt, geführt und zusammengehalten wird, entscheidet darüber, wie widerstandsfähig das Unternehmen ist, wenn es schwierig wird – und im Deeptech wird es das immer.
Moritz Novak sprach offen darüber, wie das siebenköpfige Gründungsteam von GATE Space mit einem grundlegenden Unterschied umgeht: wissenschaftliche Gründer:innen denken in Publikationen und Peer Review; unternehmerisch denkende Gründer:innen denken in Marktanteilen und Meilensteinen. Beide Denkweisen braucht man. Aber sie müssen koordiniert werden – bewusst, nicht durch Zufall.
Julia Reisinger von Factorymaker beschrieb es direkt: Die Verantwortlichkeiten zwischen ihr als CPO und ihrem Co-Founder als CEO wurden nicht irgendwann beiläufig geklärt. Sie wurden explizit vereinbart. Das ist kein Luxus. Das ist Grundlage.
2. Cofounder-Alignment braucht Dokumente, nicht nur Vertrauen
Richard Malovič brachte es auf den Punkt:
It’s like a marriage. A corporate split-up can easily destroy 70% of the company’s value. If you aren’t ready for a long-term commitment with clear vesting and exit rules, you aren’t ready to build together.
Whalebone hat Cofounder-Abgänge erlebt. Was dauerhaften Schaden verhindert hat: Die Regeln waren schriftlich festgehalten, bevor der Konflikt eintrat. Vesting-Pläne, Bedingungen für den Anteilsverfall und Exit-Mechanismen wurden frühzeitig vereinbart – und als der Moment kam, war der Prozess transparent und fair. Das ist keine juristische Nebensächlichkeit. Laut Harvard Business School-Forschung, die Petra in ihrer Nachbetrachtung zitierte, scheitern 65 % der vielversprechenden Startups an Cofounder-Konflikten. Dennoch gehen manche Spin-offs ohne diese Dokumente an den Start.
3. Früh in den Markt – und von Anfang an Preise stellen
Ein durchgängiges Signal aller drei Gründer:innen: den Markt konfrontieren, bevor man sich bereit fühlt. Julia Reisinger beschrieb, wie Factorymaker bereits für frühe Pilotprojekte Honorare verlangte – auch wenn es zunächst bescheidene Beträge waren. Die Logik dahinter ist einfach: Wer nicht bereit ist, auch einen kleinen Betrag für einen frühen Test zu investieren, liefert damit eine wichtige Information. Preise zu stellen signalisiert außerdem, dass das Produkt einen Wert hat – und filtert Kund:innen heraus, die wirklich engagiert sind.
Für Whalebone mit heute 165 Mitarbeiter:innen hat diese Erkenntnis über den Vertrieb in jeder Phase Bestand gehabt: Gründer:innen kommen nicht aus dem Sales heraus. Richard Malovič beschrieb mehrere Versuche, sich aus dem direkten Verkauf zurückzuziehen – und jedes Mal die Rückkehr. Seine praktische Regel, übernommen vom Investor und SaaS-Berater Jason Lemkin: Keinen Sales Director einstellen, bevor nicht eine kleine Gruppe von Vertriebsmitarbeiter:innen konstant ihre Quoten erfüllt. Erst Vertrieb aufbauen, das Modell beweisen, dann die Führungsebene darüber etablieren.
4. Das Team skalieren, ohne die Kultur zu verlieren
Mit dem Wachstum über das Gründungsteam hinaus beschrieb Moritz Novak den Vorteil, sieben Co-Founder über die verschiedenen Unternehmensbereiche verteilt zu haben. Jede:r von ihnen prägt die Kultur seines Bereichs direkt. Neue Mitarbeiter:innen – zunehmend international, aus Portugal, den Niederlanden, der Türkei – sind nicht wegen der Geografie dazugekommen, sondern weil sie dieselbe intrinsische Motivation teilen.
We want to build something that lasts. Making money is an essential part of this because otherwise we are not going to be able to shape the world. But it is not the goal.
5. Das österreichische Ökosystem trägt den Einstieg – globale Skalierung bleibt Eigenleistung
Als Petra die Gründer:innen fragte, was sie am österreichischen Ökosystem verändern würden, waren die Antworten in der Richtung einig, wenn auch unterschiedlich in den Details. Julia Reisinger nannte zwei Punkte: bessere persönliche Vernetzung zwischen den Universitäten, damit technische und unternehmerisch denkende Gründer:innen leichter zusammenfinden – und einen stärkeren Impuls, Österreich früher zu verlassen.
We are very comfortable in Austria. The network is nice, the support is good. But stepping out, going to Europe, going to the US — I don’t know if the Austrian ecosystem could somehow better push people to leave the borders.
Der Sieg beim Startup World Cup und die anstehende Reise ins Silicon Valley haben Factorymakers Strategie fast über Nacht verändert.
Richard Malovič wünschte sich Infrastruktur statt Programme: weniger fragmentierte Initiativen, mehr praktische Unterstützung für Unternehmen, die grenzüberschreitend skalieren. Moritz Novak verwies auf die spezifische Herausforderung des Zugangs zu physischen Einrichtungen für hardwareintensives Deeptech – das Henne-Ei-Problem: Man braucht einen Prototyp, um Kapital zu beschaffen, und Kapital, um den Prototyp zu bauen. GATE Space hat seinen Weg durch unkonventionelle Ansätze und starke Unterstützung der European Space Agency gefunden – die strukturelle Herausforderung bleibt dennoch bestehen.
Abschluss
Das Lab to Leader Panel war genau das Gespräch, das das ViennaUP-Ökosystem braucht. Drei Gründer:innen in unterschiedlichen Phasen der Skalierung ihrer Deeptech Spin-offs, die bereit waren zu teilen, was wirklich passiert ist – nicht was im Pitch Deck gut aussieht. Cofounder-Konflikte, die erste Einstellung, die alles veränderte, der Kunde, der den Markt ernsthaft machte – das ist der Stoff, aus dem die nächste Generation von Gründer:innen bessere Entscheidungen trifft.
Wir danken ViennaUP 2026 und der Wirtschaftsagentur Wien für die Plattform sowie unseren Mitorganisator:innen der Vienna Spin-Off Alliance – AIT, BOKU, MedUni Wien, TU Wien, Universität Wien, WU Wien, XISTA und AWS – für die gemeinsame Umsetzung. Und vor allem: Danke an Richard Malovič, Julia Reisinger und Moritz Novak für die Offenheit und Ehrlichkeit, die sie auf die Bühne mitgebracht haben.
Für Gründer:innen
Wenn Sie ein Deeptech Spin-off skalieren und eine strukturierte, ehrliche Einschätzung Ihres aktuellen Stands in den Bereichen Produkt, Team, Finanzierung und Governance wünschen, ist unsere Deeptech-Beratung genau dafür konzipiert.