Lorenz-Consult im Interview: Was die strategische Neuausrichtung bei uns bewirkt hat

Strategische Neuausrichtung und Internationalisierung

Case Study

Lorenz-Consult Ziviltechnik Büro

Kunde

Branche: Ziviltechnik-Büro als innovativer Gesamtplaner für Gewerbe, Industrie, Gesundheitseinrichtungen und Life Science.
Herausforderungen: Strategische Neuausrichtung und Umsatzsteigerung nach familieninterner Nachfolge
Projekt: Strategische Neuausrichtung und Business Development Begleitung
Ergebnisse: 3 neue Geschäftsfelder werfen Umsatz ab, internationale Projekte akquiriert
Unternehmen: Lorenz Consult ZT GmbH, Graz
Ansprechpartner: DI Christian Lorenz, Geschäftsführung

Herausforderung

Das Ziviltechnikbüro Lorenz-Consult wird in 2. Generation in Graz von DI Christian Lorenz geführt. Nach einer 2jährigen Reorganisationsphase richtete die Geschäftsführung 2015 das Unternehmen gemeinsam mit konsultori im Außenauftritt und der Positionierung neu aus. DI Lorenz ließ sich kontinuierlich im Business Development und den internationalen Expansionsbestrebungen begleiten. Wie der Strategie-Schwenk fruchtete und welche Aktionen wir gesetzt haben, lesen Sie in der folgenden Lang-Fassung des Interviews, das Petra Wolkenstein mit DI Christian Lorenz im Februar 2018 führte.

DI Christian Lorenz im Interview

„Schon mein Vater hat von Anfang an expandiert und erkannt, dass die Statik alleine als Business nicht ausreicht.“

„Mein Vater hat die Lorenz-Consult 1972 in Graz gegründet, als er als ausgebildeter Statiker mit der Tragwerksplanung anfing. Es wurde ihm bei einem Vortrag klar, dass sich das Modell Einzelunternehmer in der Statik nicht auszahlen wird. Also hat er das Unternehmen erweitert und die Bauaufsicht und dann später die Generalplanung dazu genommen. Diese ersten Schritte, das Geschäft zu erweitern, hat er in den 80ern gelegt, also ziemlich bald nach Gründung. Kurze Zeit später kam der Gesundheitsbereich in der Generalplanung dazu.“

„Die Lorenz-Consult in 2. Generation zu führen, hatte ich eigentlich nicht geplant. Vom Maschinenbau ins Bauwesen zu wechseln, hat uns aber eine neue Tür geöffnet.“

„Nachdem 1998 mein Bruder ins väterliche Unternehmen eingestiegen war und sowohl er als auch meine Schwester Bauingenieurwesen studiert hatten, hätte ich nie gedacht, dass ich einmal das Unternehmen übernehmen würde. Mit meiner Ausbildung in Maschinenbau und Wirtschaft (Schwerpunkt Fertigungsproduktionstechnik und Logistik) war ich in der Automobilindustrie bei Magna und Steyr Daimler Puch gut unterwegs. Mein Vater wollte trotzdem, dass ich 2000 mit ins Unternehmen einsteige, denn ich konnte über mein Studium die Haustechnik als neues Geschäftsfeld für die Lorenz-Consult abdecken. Ziviltechniker dürfen mit ihrer Befugnis nur das ausüben, was sie studiert haben und da brachte ich über meine Ausbildung in Heizungs- und Lüftungstechnik im Maschinenbau ein neues Geschäftsfeld mit ein. Eigentlich hatte ich gezögert, den Schwenk hinzulegen, doch mein erster Chef meinte: „Wenn ich einen Vater mit einem Unternehmen gehabt hätte, ich wäre sofort mit eingestiegen.“ Das habe ich mir zu Herzen genommen.“

Schrittweise Unternehmensnachfolge mit Übergangsphase

„Mein Bruder ist dann ausgestiegen und hat sein eigenes Unternehmen gegründet, mein Vater wollte sich noch nicht zur Ruhe setzen. Also hatte ich Zeit, in Ruhe die Firma zu übernehmen, im Endeffekt 10 Jahre von 2005 bis 2015. Dann hat er schön langsam wirklich angefangen loszulassen, weil er Vertrauen hatte. In der Übergangsphase haben wir mit allen Vor- und Nachteilen das Unternehmen gemeinsam geführt, ich hatte aber 50% unter meiner eigenen Führung (Bauaufsicht und Haustechnik). Die Akquise haben wir gemeinsam gemacht, das war schon von Vorteil.“

„Reorganisation vor neuer Strategie war notwendig.“

„Wir waren mittlerweile auf 40 MitarbeiterInnen gewachsen und ein patriarchalischer Führungsstil wie bei meinem Vater war mit einer Führungsspanne von 1:40 nicht mehr möglich. Ich bin ja auch mehr ein Team-Mensch im Gegensatz zu ihm, will nicht Tag und Nacht arbeiten und brauche einen Sparring-Partner und weiß, dass ich nicht alles weiß. Mit einem Mitarbeiter und Freund haben wir frei nach Peter Senge „Die 5. Disziplin“ die Organisation neu entwickelt und ein wenig Selbstorganisation hereingebracht. Die Teams wählen sich ihre Sprecher selbst und wir arbeiten Richtung selbstlernende Organisation.“

Strategische Sackgassen und die Suche nach neuen Schwerpunkten

„Wir hatten immer in der Technologie und IT-Ausstattung einen Fokus, beispielsweise waren wir der erste große Referenzkunde in Europa für Auto-CAD. Wir wurden dann Entwicklungspartner und heute sind wir Technologieführer im BIM-Bereich. Trotzdem hat mich immer an der Firma gestört, dass wir nicht wussten, wo wir als Gesamtheit hingehen und wo die Innovation herkommt. Wir haben früher auch die ein oder andere strategische Sackgasse mitgenommen, zB das Thema Holzbau, das wir neben Stahl- und Betonbau gerne verstärkt hätten. Architekten arbeiten gerne mit Holz, aber die machen das direkt mit der Holzindustrie und es gibt wenig Platz mit Standardisierung für ein Planungsbüro. Auch im Brückenbau waren wir früher sehr gut unterwegs, aber wenn man nicht dran bleibt und laufend Projekte hat, dann sind die Referenzen und die Kompetenz weg und man kann nicht mehr bei öffentlichen Auftraggebern anschließen. Das passiert uns nicht mehr. Im Gesundheitsbereich gibt es auch Auftrags-Lücken. Wir bleiben heute mit kleineren Projekten dran, um die Referenzen zu haben.“

„Mein Job als Geschäftsführer ist, neues Business an Land zu ziehen. Irgendwann 2015 musste dann mehr Fokus in die strategische Ausrichtung und ich war auf der Suche nach neuen Geschäftsfeldern. Da wir früher auf Industrie-, Stahl- und Anlagenbau konzentriert waren, hatten wir den Umsatz auf einen Großkunden als Cash-Cow konzentriert. Im Stahl- und Anlagenbau war das Geschäft aber weltweit rückgängig. Die Aufträge sind eingebrochen. Also waren wir gezwungen, neue Geschäftsfelder zu suchen und das vorhandene Kontakte-Netzwerk besser zu nutzen. Die Frage war: Wie komme ich besser an neue Märkte heran?“

Ab 2015 kam dann der Blick nach vorne: methodisch neue Geschäftsfelder erschließen und die Lorenz-Consult in die strategische Neuausrichtung bringen

„Wir haben 2015 angefangen mit Petra Wolkenstein von konsultori zu arbeiten und das hat einfach gezogen. Wir haben den Bauchladen an Kompetenzen durchleuchtet und den Fokus auf 3 Kernkompetenzen gesetzt, die auch nach drei Jahren noch aktuell sind. Dann haben wir die Geschäftsfelder sortiert, und jene identifiziert, die zu den Kompetenzen passen und die weltweit Potenzial haben. Das meiste Potenzial für uns war in der Pharma- und Reinraumtechnik. Hinzu kam die Hygienethematik in der Food-Produktion und als Zukunftspotenzial in weiterer Ferne die Microchip-Herstellung. Den Gesundheitsbereich und den Industrie- und Stahlbau mit hoher Kompetenz und wenig Markt haben wir behalten, aber die neuen Themenbereiche wollten wir dann als Ergebnis der Strategie-Gespräche gemeinsam angehen.“

„Mit der Umsetzung der strategischen Neuausrichtung ging die Arbeit erst richtig los.“

„Die gemeinsame Umsetzung habe ich zuerst alleine gestartet und nach 4 Monaten war klar, ohne Marketing-Assistenz intern dazu zu holen, werden wir das nicht schaffen. Die Homepage haben wir auf die Kernkompetenzen ausgerichtet und neu aufgesetzt. Man sieht jetzt in 5 Sekunden, worin wir gut sind. Dann haben wir pro Zielsegment neue Kundengewinnungskanäle aufgemacht, Kooperationspartner identifiziert und massiv mit jedem zu arbeiten begonnen. Aus den Kontakten mit den ausgewählten Vereinigungen und Netzwerken entstanden gemeinsame Messeauftritte und Vorträge, die wir halten. Wir bauen so unseren Experten-Status weiter aus, den wir über Content Marketing und Newsletter aktiver kommunizieren.“

„Neues Business mit dem strategischen Business Development Ansatz zu generieren, hat hervorragend geklappt.“

„Wenn ich mir heute im Nachhinein überlege, was wir aus dem Ansatz Netzwerk – Kooperationspartner – Vorträge an Business generiert haben, dann hat das hervorragend geklappt. Wir sind mit einem Kooperationspartner in das High-end Segment der Reinraumtechnik (Bio-Safety) eingestiegen. Durch die neue strategische Ausrichtung waren wir sehr aufmerksam und ich habe Gelegenheiten einfach besser wahrgenommen, weil wir zu anderem „nein“ gesagt haben. Fokus zu setzen bringt es absolut.“

„Wir haben uns in Nischen gesetzt, die andere in Europa kaum so abdecken können. Das hat viel mit uns gemacht. Auch im Food-Produktionsbereich haben wir so ein Projekt bekommen. Über den Reinraum-Bereich haben wir es jetzt auch geschafft, ein Micro-Chip Projekt zu akquirieren. Das hatten wir ja am Anfang als ferne Zukunft definiert. Das ist uns dann über das Kooperationsnetzwerk passiert, weil die Aufmerksamkeit genau dort lag.“

„Der Fokus und die aktive Kooperationsarbeit haben schon viel bewirkt: Die Anfragen nehmen stark zu und ich entscheide ganz bewusst strategisch, welche Projekte für uns gut sind und in die Strategie passen und welche nicht. Pharma, Food und Reinraumtechnik haben sich wirklich als hervorragender Markt als Ergänzung zu unserem angestammten Business erwiesen. Da kommt jetzt das Geschäft her und schöner kann man gar nicht sitzen. Zusätzlich muss man irrsinniges Know-How haben, um hier Projekte planen zu können. Das ist eine große Eintrittshürde für den Mitbewerb.“

Nächster Schritt: Internationale Expansion

„Über Kooperationspartner und Vorträge, sowie PR, die wir gestartet haben, hat sich jetzt über die Grenzen hinaus eine Strahlkraft in unseren Zielbranchen entwickelt. In Deutschland machen wir mittlerweile Projekte und haben ein Büro eröffnet. Jetzt schauen wir uns Italien und Slowenien als neue Märkte an.“

„Der nette Druck von außen und das Commitment halten uns auf Spur“

„Wir arbeiten einmal im Monat zusammen und der Monatsrhythmus ist super. Mehr schaffen wir einfach nicht, aber ich habe immer den externen Termin und da will ich was abliefern, darauf arbeiten wir hin und halten Einschau, ob wir alles erledigt haben, was wir besprochen hatten, wie wir weitergekommen sind, wo wir anstehen und was wir neu dazu schalten können. Den Status durch zu besprechen und das Projektmanagement neben der strategischen Kompetenz extern zu haben, zwingt uns, kontinuierlich am Ball zu bleiben und verstärkt unser eigenes Commitment. Der nette Druck von außen ist schon gut und weil er Geld kostet, lassen wir das nicht im Tagesgeschäft untergehen. Ich leiste mir das, monatlich meine strategische Ausrichtung zu überprüfen und den Fokus zu halten.“

„Was uns natürlich besonders hilft, ist das Wissen um den Prozess. Wir arbeiten Schritt für Schritt und erst wenn wir in der Umsetzung so weit sind, nehmen wir die nächste Maßnahme dazu. Ich habe von Ihnen nie gehört: „Ist das schon wieder nicht gemacht?“ Wir schauen gemeinsam, was wir schaffen können und das überfordert uns nicht.“

„Konsultori bringt die Erfahrung auch von anderen Projekten mit und mit der Spezialisierung auf innovative KMUs und skalierende Startups sind Sie genau richtig für uns. Ich war auf der Suche nach einem „trusted advisor“, der mit mir in meiner Geschwindigkeit mitgeht und nicht nur ein Beratungspaket verkauft. Das zeichnet Sie schon aus und ich schätze es, dass ich zwar mit jedem Thema kommen kann, Sie dann aber nicht automatisch sagen: Mache ich auch. Sie holen punktuell Expertise aus dem Netzwerk dazu und das funktioniert hervorragend. Das Netzwerk von Konsultori hat eine Kraft auch neben der Startup-Szene, um an Technologie-Themen anzudocken.“

„Und dann ist die Begleitung in der Umsetzung sehr viel wert: Wie mache ich jetzt eine Direktansprache wirklich, was machen wir mit dem Newsletter, wie gehe ich mit einem Netzwerk um und was konkret will ich da rausholen, was kann ich mit einem bestimmten Kooperationspartner mehr machen? Wir haben da Hilfe zur Selbsthilfe.“

„Mein Vater war immer sehr kritisch. Er hat sich auch unsere Business Development und Marketing-Themen als Kosten intern aufstellen lassen. Aber er sagt nichts, denn das Investment hat sich mehr als gerechnet. Den Beweis haben wir angetreten und geschafft. Das macht uns auch weiter vertrauensvoll, so weiter zu machen.“

Was raten Sie UnternehmerInnen in Ihrer Größe, die Umsatz-seitig ein wenig feststecken?

1. Kein Stress mit dem Mitbewerb: Sie haben mir ja den Satz gesagt, der wichtig im Verhältnis zum Mitbewerb wichtig ist: „Meine Kunden sind nicht deine Kunden und umgekehrt“. Jedes Unternehmen ist einzigartig und so sind die Wege, die richtigen KundInnen anzusprechen.
2. Folge der Intuition: Das eigene Bauchgefühl funktioniert schon sehr gut. Man muss ich darauf einlassen und dann kommen auch wirklich gute Dinge.
3. Den Bauchladen schließen: Ausmisten und nur mit 3 Kernkompetenzen hinausgehen und lange dabeibleiben, damit man die Wirkung sieht.
4. Strategisches Business Development: Such dir 3 gute Kanäle und mach das mit Methode und nicht halbherzig.

Über DI Christian Lorenz

Was wünschen Sie sich unternehmerisch für die Zukunft?

„Eine ordentliche Auslastung in allen Segmenten und weiteres einsammeln der Früchte unserer Arbeit. Der Köcher ist ja gut gefüllt. Wenn wir jetzt international weiter gut umsetzen, dann habe ich wirklich Spaß – ich liebe ja Sprachen und international zu arbeiten. Für unser Team wünsche ich mir, dass die Organisation „von unten“ gut funktioniert, damit alle MitarbeiterInnen mehr Gelassenheit im Alltag haben können.“

Vielen herzlichen Dank für das offene Gespräch und weiterhin alles Gute dem gesamten Team.

Mit freundlicher Genehmigung von DI Christian Lorenz.